Copiaron su negocio de México en Estados Unidos y los costos fijos se comieron la inversión

Desde las cataratas del Niágara recordé dos empresas que intentaron trasladar su estructura mexicana a Estados Unidos. Tener recursos y experiencia no les evitó pagar una operación que las ventas no sostenían.

Emprendimiento · 25 de octubre, 2026 · 5 min

Estando frente a las cataratas del Niágara recordé dos empresas mexicanas que intentaron crecer en Estados Unidos. Las dos tenían experiencia y recursos. Las dos habían construido algo importante en México. Sin embargo, al llegar a este mercado copiaron buena parte de la estructura que ya conocían y asumieron compromisos que después no pudieron sostener.

No doy sus nombres porque me interesa lo que podemos aprender de esas decisiones. A uno de los empresarios tuve oportunidad de advertirle que yo no veía viable lo que estaba haciendo. Mi negocio era más pequeño que el suyo y mi advertencia no tuvo mucho peso. Él llegaba con capital, una organización fuerte y el antecedente de haber tenido éxito. ¿Por qué iba a escuchar a alguien de menor tamaño?

La estructura llegó antes que las ventas

En el primer caso rentaron un almacén muy grande y contrataron vendedores, personal administrativo y gente para la operación. También buscaron vendedores que ya conocían a los clientes del sector. La apuesta parecía ser que una estructura comercial fuerte iba a traer rápidamente el volumen necesario para pagarla.

En el vlog hago una estimación personal del costo de aquella operación; no era una cifra auditada. Lo que sí quiero subrayar es la relación entre el tamaño del compromiso y las ventas que estaban logrando. La empresa seguía necesitando dinero de México para sostenerse en Estados Unidos. En vez de producir los ingresos que esperaban, consumía recursos del negocio que ya tenían.

Cuando uno prepara una expansión puede imaginar el tamaño del mercado y entusiasmarse con todo lo que podría vender. Pero ese mercado no se convierte en pedidos por el simple hecho de llegar. El almacén cuesta desde que lo rentas. La nómina llega aunque el cliente todavía no te conozca. La inversión inicial no elimina ese desfase entre lo que pagas hoy y lo que esperas vender después.

Aquella empresa terminó cerrando. Desde mi perspectiva, los recursos se fueron erosionando mientras el volumen no alcanzaba. No faltaba experiencia empresarial en términos generales: faltaba demostrar que esa estructura podía funcionar en las condiciones del nuevo mercado.

El segundo caso tropezó también con el canal de distribución

La otra empresa era familiar y tenía una presencia importante en México. Decidió establecerse en Texas, invirtió en inventario, rentó una bodega y contrató personal. Otra vez encontré la expectativa de que lo que funcionaba en una ciudad mexicana podía reproducirse de una manera parecida en una ciudad estadounidense.

En ese caso también había una decisión sobre a quién venderle. Querían llegar al consumidor final y trabajar con distribuidores. En los canales que conocí, eso generaba resistencia: algunos distribuidores no querían abrirle la puerta a un proveedor que al mismo tiempo pretendía competirles por el cliente. No afirmo que todos los mercados funcionen igual; ése fue uno de los obstáculos que observé en estos negocios.

Vender directamente tampoco resolvía todo. Había que construir la fuerza comercial y la capacidad de distribución para llegar al comprador. Eso costaba dinero y exigía volumen. Tener producto disponible era una parte del trabajo; conseguir que el cliente lo pidiera y entregarlo de una forma rentable era otra.

Después de varios años de pérdidas, esa empresa redujo su presencia. Lo cuento como una experiencia que conocí, sin convertir cada dificultad del relato en una conclusión sobre todas las compañías mexicanas. Hay empresas que sí logran expandirse. Estos dos casos me recuerdan que el antecedente de éxito merece estudiarse, pero no sustituye conocer al nuevo cliente.

Antes de copiar la estructura, quiero entender la demanda

Los patrones de consumo, las necesidades y los canales pueden cambiar de un lugar a otro. Para mí, validar no consiste solamente en preguntar si existe un mercado grande. Quiero entender quién va a comprar lo que ofrezco, cómo compra hoy y qué tendría que cambiar para que empezara a comprármelo a mí. Después viene la pregunta de cuánto cuesta atender esa venta.

Por eso prefiero empezar en pequeño, encontrar un nicho y hacer que funcione antes de comprometer una estructura mayor. Es la conclusión que compartí frente al Niágara: probar primero y crecer después. No significa que una operación pequeña tenga asegurado el éxito. Significa que no quiero cargar al proyecto con todos los gastos de una expansión antes de comprobar su funcionamiento.

La soberbia aparece cuando el éxito anterior me hace pensar que ya entendí todo. He cometido suficientes errores para desconfiar de esa sensación. Escuchar una advertencia no me obliga a aceptar cualquier opinión, pero sí me permite revisar lo que quizá estoy dando por hecho. Los costos fijos no esperan a que yo cambie de parecer. Prefiero escuchar y ajustar cuando todavía tengo margen.

El episodio completo

Esta nota adapta la experiencia que compartí en el vlog. Puedes ver el episodio completo: https://www.youtube.com/watch?v=GOZoc_9i59o

También puedes escuchar el episodio en audio: https://edmundotrevino.com/podcasts#niagara-soberbia