Me advirtieron que compraba inventario para más de un año y seguí adelante

Encontré precios muy bajos en China y confundí comprar mejor con hacer crecer el negocio. Cuando las ventas cayeron, la mercancía seguía en la bodega y los pagos al banco y la nómina seguían llegando.

Emprendimiento · 26 de octubre, 2026 · 5 min

Le pedí a una persona de mi equipo que preparara un pedido para traer un contenedor de productos. Había encontrado precios muy bajos en China y quería aprovecharlos. Él revisó las cantidades y me advirtió que algunos artículos representarían más de un año de inventario. Yo escuché la advertencia y decidí comprar de todos modos.

En ese momento me parecía una buena decisión. Siempre había querido ser comprador internacional y terminé convirtiéndome en el comprador de mi propia empresa. Desarrollaba proveedores, buscaba mejores condiciones y bajaba costos. Cada precio más bajo me daba la sensación de estar avanzando. El problema era que había convertido esa tarea en la meta del negocio.

El precio bajaba y el compromiso crecía

Para conseguir esos precios necesitaba volumen. Acepté tener mercancía para un año, año y medio o incluso más, dependiendo del artículo. Mientras hubiera ventas, podía mirar una pieza comprada muy barata y sentirme satisfecho por el margen que dejaba. Pero el pedido completo ya había comprometido dinero que tardaría mucho más en regresar.

También fui utilizando el crédito que tenía disponible. Cuando el banco ofrecía prestarme más, yo veía la oportunidad de comprar otro pedido y mejorar todavía más el costo. Las líneas de crédito y los préstamos financiaban una parte de aquella acumulación. Yo observaba el beneficio por producto sin darle el mismo peso al tiempo que pasaría antes de venderlo.

No cuento esto porque importar o comprar volumen sea siempre un error. Cuento la decisión que yo tomé sin medir bien lo que le exigía a mi empresa. La advertencia estaba sobre la mesa: algunos productos tardarían mucho en salir. Yo preferí concentrarme en lo barato que resultaban.

Cuando bajaron las ventas, los pagos siguieron llegando

Después llegaron las dificultades que relato en el episodio: un huracán interrumpió nuestra operación y más adelante hubo una caída fuerte de ventas durante la crisis de 2008. Reabrir y recuperar actividad no fue inmediato. La mercancía seguía en la bodega, las deudas continuaban y vender unas cuantas piezas con buen margen no alcanzaba para cubrir los compromisos.

Recuerdo una madrugada intentando dormir y pensando cómo haría el siguiente pago al proveedor, qué le diría al banco y cómo cubriría la nómina. Ésa era una pregunta distinta a cuánto ganaba cada vez que vendía una pieza. Podía tener productos con un margen atractivo y, al mismo tiempo, no tener suficiente dinero disponible para lo que vencía.

En el audio ubico de memoria el huracán en 2007. La fecha correcta de Ike en la zona de Houston y Galveston es septiembre de 2008, como documenta el Servicio Meteorológico Nacional: https://www.weather.gov/hgx/projects_ike08. La corrección de la fecha no cambia el aprendizaje que saqué de aquellos meses: mi operación dependía de unas ventas que dejaron de sostener el inventario financiado.

Tuve que aprender a mirar también el efectivo

Con el tiempo empecé a darle más importancia a la rotación: cuánto tarda el producto en venderse y permitir que el dinero vuelva a circular. A veces prefiero compartir margen con otra persona que sostiene inventario, en lugar de hacer yo toda esa inversión. Es un criterio que desarrollé por lo que me pasó, no una fórmula para cualquier empresa.

También aprendí a distinguir los reportes. El estado de resultados, el balance y el flujo de efectivo ofrecen información diferente y se complementan. En la explicación de la SEC, el inventario forma parte de los activos y las obligaciones de deuda son pasivos. La utilidad y los movimientos de efectivo tampoco son equivalentes: https://www.sec.gov/about/reports-publications/investorpubsbegfinstmtguide

Cuando digo en el vlog que el inventario se me volvió una carga, describo la presión de financiar mercancía que no se vendía. No significa que contablemente se convierta por eso en un pasivo. De la misma manera, pagar un pedido reduce el efectivo, pero no determina por sí solo cuándo debe reconocerse una pérdida contable.

Guardar el producto no recuperaba el dinero

Algunos artículos terminaron obsoletos; otros habían llegado sin cumplir las especificaciones. Me costó años deshacerme de parte de esa mercancía. Seguía esperando venderla con el margen que había imaginado al comprarla. Mientras tanto ocupaba espacio y mi atención permanecía puesta en una decisión pasada.

Reconocer ese error fue doloroso. En el episodio hablo de lo que sentí al retirar productos que en el papel representaban dinero, pero ya no generaban ventas. La fecha y el tratamiento de una pérdida deben revisarse con el contador según las reglas aplicables; aquí comparto la experiencia de haber inmovilizado recursos mucho antes de aceptar que aquella compra no había funcionado.

Hoy me pregunto para qué estoy comprando, cuánto puedo vender y cómo voy a sostener la operación mientras eso sucede. Comprar barato es una decisión dentro de la estrategia. Yo lo había convertido en mi objetivo y casi me quedo sin empresa. Por eso quiero que mi equipo conozca la meta y pueda cuestionar si un pedido, aunque tenga un precio excelente, realmente nos acerca a ella.

El episodio completo

Esta nota adapta la experiencia que compartí en el vlog. Puedes ver el episodio completo: https://www.youtube.com/watch?v=7aPmV_29H7A

También puedes escuchar el episodio en audio: https://edmundotrevino.com/podcasts#vlog-9844-21oct