Tenía las bodegas llenas y no sabía cómo pagar la nómina

Tomé las líneas de crédito que me ofrecían para comprar más inventario. La crisis de 2008 me encontró con mercancía, deudas y una nómina que no sabía cómo pagar.

Emprendimiento · 20 de octubre, 2026 · 5 min

Recuerdo estar sentado en mi cama, de madrugada, preguntándome si tenía sentido abrir el negocio al día siguiente. Era la crisis de 2008. Tenía las bodegas llenas de inventario, las tarjetas al límite y al banco esperando su pago. El fin de semana tocaba pagar nómina y yo no tenía cómo hacerlo.

Había llegado a ese punto tratando de crecer. Conseguíamos clientes, comprábamos producto y volvíamos a meter en el negocio lo que ganábamos. Yo veía más mercancía como una forma de vender más. Cuando los bancos empezaron a ofrecernos líneas de crédito, tomé todas y las utilicé hasta el tope.

Lo que había dejado fuera de mis decisiones era la posibilidad de que las ventas no acompañaran ese crecimiento. Yo estaba comprando para un futuro que daba por hecho. La economía cambió y nos quedamos esperando compradores mientras las obligaciones de pago seguían ahí.

El inventario no me resolvía el pago del viernes

Había dedicado dinero y esfuerzo a llenar las bodegas. Ver producto disponible podía darme la impresión de que el negocio tenía con qué responder. Pero cuando necesitaba pagar sueldos, las cajas almacenadas no se convertían en dinero por el hecho de estar ahí. Hacía falta que alguien comprara.

Ese contraste fue muy duro. Yo había imaginado el crédito como una herramienta para aprovechar una oportunidad. En aquella madrugada lo sentía como una presión que se sumaba a otras: la nómina, las tarjetas y la incertidumbre de abrir sin saber qué iba a pasar. El crecimiento que había buscado me estaba dejando muy poco margen.

Mi error fue asumir que todo seguiría saliendo bien

Cuando uno empieza a entrar en un mercado, el entusiasmo tiene razones reales. Aparecen compradores, se repiten pedidos y parece que hace falta comprar más de todo. Yo viví esa etapa. Lo que nunca terminé de dimensionar fue cuánto capital iba a necesitar para sostenerla y cuánto dependía de que siguieran comprándonos.

Me parece importante reconocerlo así porque sería muy cómodo atribuir toda la historia a la crisis. La caída de la economía ocurrió. También había decisiones mías detrás de la deuda: acepté las líneas, compré el inventario y me cerré durante mucho tiempo a considerar inversionistas. Esa parte sí me corresponde revisar.

Seguir abriendo fue una decisión de todos los días

A pesar de aquella duda, seguimos abriendo. Hubo que intentar, resistir y salir adelante gradualmente. En el camino habíamos desarrollado una línea de producto que encontró una oportunidad durante la crisis y empezó a crecer. Eso nos ayudó, aunque tampoco convirtió la operación en un camino sencillo.

Llegó otro problema que recuerdo muy bien: el cliente pedía precisamente el producto que no teníamos disponible. Había que ordenar más a la fábrica. Volvían a aumentar las compras, la deuda y la presión del proveedor para cobrar. Tener pedidos era una buena noticia que también exigía recursos para atenderlos.

Por eso hoy me cuesta celebrar una venta grande sin pensar en lo que viene después. En mi experiencia, conseguir demanda y poder sostenerla son conversaciones que deben ir juntas. Si cada pedido me obliga a comprometer más dinero, quiero entender cómo voy a atravesar todo el proceso hasta recuperar ese dinero.

Yo mismo había cerrado la puerta a trabajar con otros

En el episodio me pregunto por qué quise hacerlo todo solo. Llegué a Estados Unidos con esa idea de aprovechar la oportunidad por mi cuenta. Con los años entendí que había convertido esa preferencia en una limitación: yo buscaba más crédito, pero no siempre estaba dispuesto a escuchar otra forma de participar en el negocio.

Después me abrí al capital de otras personas. En mi caso, esa participación ayudó a abrir nuevas sucursales con más rapidez de la que había conseguido trabajando por mi cuenta. También llegaron capacidades, ideas y personas que se interesaban en que el proyecto funcionara. Eso cambió mi forma de mirar una asociación.

Esa experiencia no me permite prometerle a alguien que un socio resolverá sus problemas. Me permite reconocer algo sobre mis propias decisiones: había alternativas que yo descartaba antes de examinarlas. Hoy me interesa entender qué necesita el proyecto y qué puede aportar cada persona antes de aferrarme a una sola forma de crecer.

Las preguntas que me dejó aquella madrugada

Si volviera a revisar una compra grande de inventario, empezaría por preguntar qué pasa si tarda en venderse. Qué pagos seguirán llegando, qué dinero necesito para operar y qué compromisos estoy asumiendo con el proveedor. Son preguntas nacidas de lo que me pasó, no de una proyección perfecta.

También revisaría mi disposición a escuchar. La decisión de crecer solo fue mía y tuvo costos que tardé en reconocer. Hoy cuento aquella madrugada porque detrás de unas bodegas llenas puede haber un empresario que no sabe cómo pagar el viernes. Yo fui ese empresario y tuve que aprender a mirar más allá de la siguiente compra.

La SBA tiene una guía para ordenar las finanzas de una empresa, incluido el seguimiento del efectivo disponible y la nómina: https://www.sba.gov/counseling/manage-your-business/

El episodio completo

Esta nota adapta mi experiencia contada en el vlog. Puedes ver el episodio completo: https://www.youtube.com/watch?v=9eAHCvylA-A

También puedes escuchar el episodio en audio: https://edmundotrevino.com/podcasts#community-8597